在经历了上一波的信息技术革命之后，全世界都在迈入数字化、智能化时代。在这个过程中，各国的通信运营商却在扮演着不同的角色，展现着不同的转型方式。
本文首先要理清为什么各国通信运营商在拥有相同业务模式的前提下，展现出来的转型方式却不同；其次列举领先运营商驱动中长期转型的动因，以及表现出来的结果；最后给出我国运营商可以借鉴的转型方向。
决定运营商转型路径主要来自两个方面：
一是自身历史路径选择，这里面包括企业的历史路径、目前的竞争态势、资本组织方式和技术演进等情况。
另一方面是所处的社会特征，而这也是我们在分析国际运营商战略路径时往往会忽略的。包括经济发展、产业结构、社会结构、科技创新、文化偏好等等。最终表现出来的是行业监管特点，对运营商的绩效表现产生重大影响，从而决定企业的转型方向和战略选择。
因此，国外运营商的转型阶段，实际是与当地的政治经济文化环境、消费者心理状态等诸多因素有关的。从转型的显性因素来看，主要体现在绩效的转变、收入结构的转变、但是最底层的本质还是有关于其政治经济文化的诸多因素。
日本运营商最成功之处就是始终掌控着互联网入口+平台。在一定程度上，日本运营商一直就是“拥有网络的互联网企业”，只是原来通信的光芒掩盖了互联网服务。
1.竞争优势：掌握“移动互联入口”
首先，互联网产业发展速度慢。由于日本的主要语言为日语，受众比较少，导致互联网行业并不是非常受资本的青睐，因此发展并不太好。
其次，日本人民具有非常稳定的隐私观，日本人对于运营商又是非常信任的，因此日本用户在通信入网时，就将个人银行卡信息与通信账户绑定，之后很少再加入其它互联网支付方式或注册互联网服务，所以运营商掌握了支付和主要商业入口。
最后，由于日本的运营商掌握着很强大的移动互联网的入口从而能够非常稳固的构建平台，比如说日本运营商的钱包业务就是一个代计费的平台。
2.发展模式：互联网服务是其收入增长来源
研究日本运营商财务报表中可以发现，很多的业务并不是运营商的主营业务。其中三类业务，成为了收入的主要来源：
一是通过代计费等，分享互联网业务的收入，如日本运营商的smartARPU中的部分收入，dmarket服务等；二是通过兼并收购，扩大收入规模，如KDDI和softbank在2013-2014年的30%-100%的异常增长，均是收购得来；三是提供数字服务，即通过自主提供具体内容和服务，来获取收入，如支付、内容媒体、电商等。
这样的发展模式，导致日本运营商互联网类服务收入占比达到20%左右，远远领先于其他地区运营商。
美国运营商面对的是最好的消费环境和最激烈的OTT竞争。
1.竞争优势：创新力与居民消费能力
美国的消费者消费能力强，拥有全球最强劲的购买力，购买着全球最便宜的消费电子产品，总能发现全球最有创意的互联服务，各类新终端、新服务的需求和创新层出不穷，可以说美国运营商有最好的消费环境。
但同时美国的资本、技术创新最为活跃和发达，社会极度反感垄断。因而运营商无论在资本、IT属地个性服务、非网络技术创新、自然垄断优势发挥均不占优势。
总体来说，美国消费升级需求不断，消费者购买能力强，可以支撑运营商发展，因而美国运营商更加专注于基于网络能力开放的融合通信创新。
2.发展模式：技术驱动的用户增长和消费升级
在这样的社会政治环境背景下，美国运营商增长动力仍是“用户驱动”和“消费升级”，背后的动力源泉是“技术驱动”。
通过发挥网络的规模效应，以用户增长和消费升级驱动收入增长，以网络和技术创新，降低网络成本，实现产品创新，从而驱动消费升级。
例如AT&T的网状架构能力非常强大，明确提出2020要成为一家软件公司，其domain2.0和网络IT化转型，都推动着一场网络技术革命。
美国运营商在IOT领域的发展也是较领先的，智能手环、智能手表等都有专属的流量套餐；2014年AT&T新增连接数中，50%以上来源于M2M；2015年车联网用户以每季度100万的速度在快速增长。
欧洲是工业革命发源地，工业制造业全球领先，且人力成本较高，因此IT类服务需求高。欧洲运营商选择了基于自身为企业客户提供CT服务的战略路径，同时不断向IT领域延伸，为政企客户提供ICT集成服务。
由于ICT服务的基本特征是属地化、个性化，外来的互联网企业、IT企业难以与运营商竞争，因此运营商有一定优势。ICT的服务收入也占据了运营商很大一部分收入。
但是欧洲运营商由于这一条路径选择，却走入了持续的衰退期，原因有三：
一是从2011年以后，欧洲的经济走入低谷，这对电信业的影响还是比较巨大的。
二是由于摩尔定律作用，IT服务的价格和设备采购收入大幅下降，但人力成本/服务成本却没有下降；
三是欧洲的国际化程度非常高，美国互联网服务进入欧洲市场几乎没有门槛，可以直接进行投资收购，对ICT服务替代效果明显。
但是随着欧洲工业4.0以及万物互联战略的提出，带来了ICT服务新的需求。同时随着云技术的推动，大幅降低的成本意味着运营商可以向中小企业拓展服务。这对ICT服务能力极强的欧洲运营商来说，也许会是一个难得的机会。
中国运营商转型路径，在探讨之前，我们先总结一下国际运营商的两条典型路径。
路径一：以商业能力开放为核心的平台化转型。以日本运营商为典型代表。日本运营商在互联网服务方面实力较强，通过打造围墙模式，自主建设dMarket应用商店，建立+d模式等，将用户资源和营销服务资源开放，进一步挖掘客户价值。
路径二：以网络能力开放为核心的平台化转型，以美国运营商为代表。美国运营商以管道服务为主，通过IT支撑集中，APIs开放，开发解决方案等方式，将网络能力资源开放，进一步挖掘网络价值。
反观我国运营商，提出平台化转型较早，但是效果不佳，这并不完全是企业本身的原因，因素是多方面的。
从中国移动来看，无论是用户基础还是移动梦网积累下来的经验都是转型的良好支撑，可以将NTT DoCoMo的发展模式作为很好的借鉴。
以商务能力开放为基础的平台式思维将会非常合适中国移动，目前移动公司对用户资源的开发正在逐步加强，但是营销资源的开发尚未开始。
其实即使是NTT DoCoMo，很多重点的比如支付能力、推送能力等关键能力并没有对合作者进行开放，中国移动若要进行平台转型一定要进行营销资源的开放。通过用户入口平台的打造，以运营服务能力、运营体系和机制、支撑和营销服务能力平台建设为主要切入点。
中国联通和中国电信以“网络能力开放”的模式是更加合适的。与美国运营商相似，中国电信和联通在移动互联网领域并没建立起明显优势，因而其战略重心仍在管道能力方面，未来“网络能力开放”是其平台化转型的核心。
未来，首先要提升网络能力，进而提升自身网络平台对消费者、对合作伙伴的吸引力，建立平台化转型的基础；其次是着力扩大用户规模，包括人、机器用户等，以增强对合作伙伴的吸引力；同时，完善API运营的方式，吸引开发者使用API，从而进一步释放网络价值。
